Creare una startup innovativa partendo da un’idea è un’attività complessa, che richiede una buona dose di coraggio e un approccio ben strutturato per organizzare le risorse, spesso non abbondanti, disponibili all’inizio. In questo articolo vediamo alcuni aspetti che lo startupper o founder dovrà considerare all'inizio del suo percorso imprenditoriale.
Indice
I caratteri di una startup innovativa
Impresa tradizionale o startup?
Per quanto esistano molti punti in comune tra un'impresa e una startup, è utile individuare cosa accomuna e distingue un’impresa tradizionale e una startup innovativa.
Punti in comune tra impresa e startup innovativa
Un punto in comune tra imprenditore e startupper è che entrambi hanno come obiettivo il creare un’azienda nuova. Gli step e i requisiti necessari per raggiungere l’obiettivo, almeno nella fase iniziale, sono i medesimi:
- un progetto,
- una strategia per il suo sviluppo
- persone e mezzi per la sua realizzazione
- risorse economiche
In cosa si distingue una startup innovativa?
La startup si caratterizza per un elemento in particolare rispetto ad un'impresa tradizionale: l'innovazione.
In breve, lo startupper ritiene di aver inventato di qualcosa di nuovo e questo porta ad un carattere saliente della startup: la necessità di avere a disposizione un team affiatato che condivida la stessa “visione” e sia propenso a navigare nell’incertezza. Ciò comporta una ulteriore differenza tra imprenditore e startupper: il primo, a differenza del secondo, può avvalersi della collaborazione di persone con competenze più facilmente reperibili sul mercato.
Startup e rischio di impresa
La propensione al rischio è un aspetto comune ad impresa e startup; quello che muta è però la portata dello stesso: il rischio d’impresa per un progetto innovativo (startup) è normalmente più alto e soprattutto più difficile da valutare ex ante rispetto ad un’idea di business tradizionale per il semplice fatto che con la startup si cerca di rispondere, spesso, ad un bisogno del mercato che non è ancora emerso, oppure si cerca di soddisfare in modo nuovo un bisogno che è sempre stato gestito in modo tradizionale.
Da queste prime differenze brevemente accennate deriva la necessità di affrontare con molta attenzione le prime fasi del progetto e verificare in primo luogo se:
- il progetto si basa su un'idea innovativa e, in caso affermativo
- se questa può essere protetta.
Lo sviluppo del progetto, in base all’esito di questa prima verifica, seguirà percorsi diversi.
Lo studio di fattibilità
Dopo la verifica circa la portata innovativa del progetto, che può indurre il team a verificare la necessità di proteggere l’idea attraverso brevetti etc, si pone una valutazione circa la fattibilità del progetto, secondo due punti vista:
- economico: se il progetto è davvero innovativo, i termini di paragone per valutare costi e benefici dell'impresa potrebbero non esistere o essere molto diversi da quelli tradizionali. Se non c’è innovazione è possibile fare riferimento alle imprese che operano nello stesso settore.
- giuridico: oltre al prodotto o servizio e il relativo mercato, per i progetti innovative potrebbero non esistere leggi che regolamentano la nuova attività oppure potrebbe essere incerta l’applicazione di norme previste per prodotti simili. Per tutte le altre imprese occorre verificare cosa prescrivono le leggi esistenti rispetto a quel prodotto o Servizio (per individuare eventuali limiti o obblighi da osservare).
Quando effettuare lo studio di fattibilità
Lo studio di fattibilità, nel senso appena visto, viene spesso considerato una parte non essenziale del progetto da sviluppare e rinviato ad una fase successiva, o del tutto evitato.
Ciò è un errore.
In primo luogo perchè trascurare lo studio di fattibilità potrebbe avere importanti conseguenze: dal punto di vista legale, potrebbe darsi che l’attività progettata, all'inizio non prevista dalla legge e non regolamentata, venga in seguito sottoposta a forti limitazioni o addirittura vietata. Oppure, nel caso di imprese tradizionali, si potrebbero trascurare i limiti impost dalla normative per la vendita di quel prodotto o servizio.
In secondo luogo, se lo studio di fattibilità viene svolto all’inizio, può portare anche alla conclusione che non è possibile o troppo oneroso creare l’impresa, evitando così di sprecare ulteriore tempo e denaro con il progetto.
In ogni caso lo studio di fattibilità ha senso se fatto prima di cominciare; dopo aver avviato il progetto nella migliore delle ipotesi diventa inutile, nella peggiore può comportare maggiori costi o addirittura lo stop del progetto stesso.
Gli aspetti da considerare con lo studio di fattibilità
1 - Il mercato di riferimento
- Esiste già un mercato in cui operano altre imprese?
- Esiste tale mercato nell’area geografica in cui si intende operare? In caso affermativo:
- in che modo operano le imprese simili alla nostra?
Lo studio del mercato di riferimento è essenziale e deve essere ben bilanciato: se non esiste un mercato di riferimento da studiare bisognerà chiedersi:
- non esiste perché quel prodotto o servizio non interessa ai consumatori e dunque non c'è domanda? Oppure:
- non esiste perché l’idea, per quanto innovativa, non è economicamente sostenibile?
2 - I potenziali clienti
- A chi potrebbe interessare il nuovo servizio o prodotto offerto dalla startup che intendo creare? Che bisogno soddisfa?
- Perché scegliere il mio prodotto invece che altri già esistenti?
3 - Eventuali limiti legali
Più un’idea è innovativa maggiori sono i rischi di incontrare un limite di tipo normativo. Alcune volte per poter svolgere una determinata attività sono richieste autorizzazioni amministrative, come licenze o autorizzazioni: potremmo arrivare alla conclusione che non è possibile esercitare tale attività nel mercato geografico in cui intendiamo operare con la startup di nuova creazione. Ad esempio, Uber in Italia ha incontrato da questo punto di vista numerose difficoltà rispetto al mercato estero.
In definitiva, lo studio di fattibilità consente di definire i contorni del progetto di impresa e acquisire consapevolezza circa rischi e opportunità con cui l’imprenditore dovrà fare i conti nelle successive fasi di realizzazione del progetto.
Progettare la startup: il business model canvas
Dopo lo studio di fattibilità e prima di costituire la startup, è importante delineare a grandi linee il progetto che si intende realizzare.
Tra i vari strumenti esistenti per pianificare la creazione di una nuova impresa dal punto di vista strategico, il più conosciuto è il business model canvas (BMC, dal testo di Osterwalder A., Pigneur Y., Creare modelli di business, Milano, Ed. FAG, 2012). Il modello è strutturato in 9 blocchi collegati tra loro e organizzati per guidare l’imprenditore a valutare sinteticamente ogni aspetto del progetto.
A cosa serve il business model canvas
L’utilizzo di questo strumento:
- consente di avere un quadro d’insieme di tutti gli elementi rilevanti per la creazione dell’impresa;
- aiuta il team a rimanere focalizzato sul “cuore” del progetto (la proposta di valore), collegando ad esso tutte le altre attività accessorie;
- facilita l’individuazione, sinteticamente, dei costi e dei ricavi che ci si attende dall’esecuzione del progetto, in maniera semplificata e privo delle complessità di un business plan.
Lo schema a blocchi e le caratteristiche “visuali” del modello stimolano la riflessione “sistemica” sui vari aspetti del progetto; l’analisi di ogni blocco consente di valutare meglio quello successivo, oppure di ripensare in modo diverso quello precedente, mettendo sempre in rilievo il cuore del progetto e definendo le relazioni tra le varie parti.
Si tratta di uno strumento elastico, dinamico ed intuitivo, che permette di strutturare efficacemente il progetto, che potrà poi avviarsi verso la propria concreta realizzazione.
Vediamo i singoli blocchi con maggiore dettaglio.
La proposta di valore
Il business model canvas parte da una parte centrale, dove troviamo il primo dei nove blocchi: la proposta di valore o value proposition, che rappresenta il cuore del progetto.
La value proposition esprime chi siamo, cosa facciamo, cosa ci distingue dagli altri, qual è il valore che vogliamo offrire all’utente/cliente con la startup di nuova creazione. L’importanza di questo blocco è data dal fatto che tutti quelli successivi devono essere coerenti con la proposta di valore.
Analisi del cliente
Il blocco successivo consente di concentrarci sui potenziali clienti e comprendere se il prodotto o servizio risponde veramente ad un'esigenza del mercato e se esso può rappresentare una valida alternativa rispetto alle alternative eventualmente già presenti sul mercato.
Accanto alla value proposition troviamo i seguenti blocchi: segmenti di clientela, relazioni con i clienti e canali di vendita.
Segmenti di clientela
Segmenti di clientela descrive i differenti gruppi di persone o organizzazioni ai quali l’impresa si rivolge.
Questo blocco è molto importante perché strettamente connesso con la proposta di valore: a chi si rivolge il nostro prodotto? A quali categorie di utenti è rivolto? Privati (Business to consumer o B2C) o altre imprese (Business to business o B2B)?
Relazioni con i clienti
Le Relazioni con i clienti descrivono il tipo di relazione che l’impresa stabilisce con i clienti identificati attraverso segmenti di clientela. Dal tipo di relazione che si intenderà instaurare deriveranno i diversi metodi di acquisizione dei nuovi clienti o di fidelizzazione di quelli già acquisiti.
Canali di vendita
I canali di vendita permettono invece di lavorare sui punti di contatto e sulle modalità per entrare in relazione con il target di clienti che abbiamo individuato.
Come costruire il budget?
Se l'analisi del cliente ci porta a concludere che il prodotto ha potenziali clienti, si passa all’analisi dei costi per realizzare il prodotto e portarlo sul mercato. Alla sinistra della Value Proposition troviamo le attività chiave e risorse chiave.
Attività chiave
Le attività chiave sono le attività cardine necessario per realizzare il prodotto e per “fornire” al cliente il valore individuato nel primo blocco. All’interno di questo blocco orbitano non tutte le attività, ma solo quelle strategiche.
Risorse chiave
Le risorse chiave sono invece i beni, materiali ed immateriali, e gli strumenti, di ogni tipo e natura, che servono a realizzare le attività di cui sopra.
Partner chiave
Ancora più a sinistra troveremo il blocco dei partner chiave. Dedicandoci a questo blocco miriamo a definire quali operatori possono essere nostri fornitori e/o partner.
Il lavoro svolto con i 7 blocchi finora descritti servirà ad individuare in modo schematico ma preciso il flusso di ricavi e di costi che dobbiamo aspettarci dall’attuazione del nostro progetto.
Costi
Ed è così che l’ottavo blocco, quello dei costi vedrà confluire al suo interno tutte le valutazioni derivanti dai blocchi a sinistra: attività, risorse e partner.
Ricavi
Il nono e ultimo blocco sarà invece costituito dai ricavi, identificati mediante l’analisi dei blocchi a destra: segmenti di clientela, relazioni coi clienti e canali di vendita.
In questo blocco entrano i modelli di pricing (vendita diretta, abbonamenti, pacchetti etc) ovvero le modalità con le quali riceviamo denaro (o altre utilità) in cambio del nostro prodotto o Servizio.
Dall'analisi fin qui esposta ricaviamo gli elementi essenziali dal punto di vista economico per redigere, in modo più analitico, un vero e proprio Business Plan.
Riepilogo: il Business Model Canvas
Dal progetto alla vendita
A questo punto del percorso che porta alla creazione di una startup dovremmo aver individuato:
- il target di clienti
- i canali di vendita possibili
- gli strumenti per instaurare e mantenere la relazione con i clienti
La strategia commerciale
È il momento di elaborare una strategia di comunicazione e marketing per far conoscere la nostra azienda e promuovere il prodotto che questa offre.
È necessaria anche una politica di prezzo: questa sarà una conseguenza della scelta effettuata circa il posizionamento sul mercato, della qualità del prodotto e della posizione rispeto alla concorrenza. Vanno poi creati gli strumenti per consentire alla nostra rete commerciale di promuovere al meglio il prodotto o servizio.
Si tratta di un tema molto ampio che approfondiremo in un prossimo articolo. Qui ci interessa evidenziarne gli aspetti più importanti e delineare uno schema generale.
I contratti di base
Insieme alla strategia commerciale, è necessario predisporre alcuni documenti e contratti essenziali per effettuare la prima vendita.
I contratti commerciali
Da un lato, occorre prevedere un accordo con chi si occuperà della vendita, a meno che non sia l’imprenditore in prima persona a relazionarsi con il cliente finale: si deve redigere un contratto con i propri “agenti commerciali”, nel quale verranno stabiliti sia il compenso per il venditore, sia le regole e le procedure da seguire per contattare il cliente, vendere il prodotto, ricevere i pagamenti e fidelizzare il cliente stesso.
I contratti con la forza vendita possono essere di vari tipi:
- Contratti di lavoro subordinato: sono i più completi, ma anche i più onerosi e rigidi;
- Contratti di agenzia: è un rapporto para subordinato, che prevede in genere un piccolo compenso fisso e un compenso variabile in proporzione alle vendite;
- Contratto da procacciatore d’affari: il procacciatore è un lavoratore autonomo, che lavora occasionalmente per l’azienda e gli procura opportunità commerciali.
La scelta tra questi tipi di contratto non è casuale: dipende dal tipo di rapporto che si vuole creare con la propria forza vendita, dal potere di direzione e controllo rimesso all’impresa e da altri parametri, sia legali che economici.
I contratti di vendita
Avendo disciplinato i rapporti con chi venderà i prodotti sul mercato, bisogna fornire loro gli strumenti tecnici e legali per concludere le vendite.
Tra questi vi saranno il materiale pubblicitario e le indicazioni di carattere strategico ovvero le modalità di approccio al cliente e le tecniche di vendita; è necessario poi predisporre i contratti di vendita.
Il contratto di vendita base, che può funzionare da modello per ogni tipo di prodotto o servizio, deve prevedere almeno i seguenti elementi:
- Descrizione del prodotto o servizio da vendere;
- Prezzo e modalità di pagamento;
- Eventuali limitazioni di responsabilità;
- Il foro competente in caso di controversie;
- Le garanzie in capo al venditore/acquirente;
- Il domicilio per eventuali comunicazioni relative al contratto.
Abbiamo fatto riferimento ai contratti base, ma oltre a questi possono essere predisposti contratti più specifici dedicati ad alune tipologie particolari di prodotto o servizio.
Rapporti con partner e fornitori
È poi possibile prevedere un contratto dedicato ad eventuali rapporti di collaborazione, ad esempio con i partner strategici per l'impresa, in maniera da regolare gli ambiti di intervento e delimitare le rispettive prerogative commerciali.
Infine, è opportuno disciplinare in anticipo i rapporti con i propri fornitori, in merito a:
- lo standard per il servizio che si ritiene indispensabile ricevere;
- tempi di esecuzione e modalità di pagamento;
- possibilità di recedere in caso di inadempimento contrattuale.
Come proteggere l'idea alla base della startup
All'inizio dell'articolo abbiamo indicato l'esigenza di proteggere l'idea che sta alla base della startup innovativa che vogliamo creare. Può infatti accadere di aver avuto un'idea che potrebbe avere interessanti prospettive imprenditoriali ed aver paura a parlarne con altri, temendo che qualcuno...ci rubi l'idea. Si tratta di una preoccupazione molto diffusa, basata sull’errata convinzione che il maggior valore di un progetto d’impresa risieda nell’idea iniziale.
Va innanzitutto chiarito che non tutte le idee hanno un carattere innovativo tale da richiedere, o rendere possibile, la protezione attraverso il silenzio. Non tutte le idee costituiscono vere e proprie invenzioni: alcune idee possono essere originali ma, non essendo invenzioni, non possono dirsi veramente innovative.
Per Invenzione si intende il processo di creazione di qualcosa di nuovo, che risolve un problema tecnico. La novità è una parte essenziale dell’invenzione: se non è nuova, nel senso di mai realizzata prima con quelle modalità, un’invenzione non può essere definita tale.
Maturata un’idea, che si ritiene abbia elevate potenzialità di business, si pone dunque il problema di come tutelarla, prima di parlarne ad altri: è utile seguire alcuni passaggi, per comprende quando e come proteggere l’idea.
Come detto, non tutte le idee e progetti possono essere protette, ad esempio mantenendo il segreto; da un punto di vista legale il nostro ordinamento permette, a certe condizioni, di tutelare le idee innovative attraverso brevetti o protette diversamente.
Dopo una dettagliata illustrazione ad un professionista o ad un esperto di brevetti delle caratteristiche salienti dell’idea di business che si vuole tutelare, lo stesso sarà in grado di stabilire se, prima facie, l’idea risulti effettivamente innovativa e dunque meritevole di ulteriori approfondimenti circa l’opportunità di proteggerla o meno, ad esempio con un brevetto.
Ove l’idea possa dirsi innovativa, è opportuno procedere come segue:
- verificare la sussistenza dei requisiti previsti dalla legge per ottenere la protezione giuridica dell’idea;
- svolgere un esame di anteriorità volto ad individuare eventuali precedenti analoghi alla nostra invenzione/idea.
La tutela della proprietà industriale
Il primo passo, quindi, è verificare se l’idea è innovativa e se, quindi, è possibile accedere alle principali forme di tutela fornite dal nostro ordinamento a favore della proprietà industriale, che sono:
- brevetti;
- design e modelli.
Tali strumenti di tutela della proprietà industriale sono soggetti ad apposita disciplina normativa che definisce i requisiti necessari per procedere con la registrazione, sia i diritti che ne derivano a favore del titolare dell’idea così tutelata. Si tratta di un argomento molto vasto a cui dedicheremo uno o più articoli in futuro.
La ricerca di anteriorità
La c.d. ricerca di anteriorità, invece, è finalizzata alla verifica, tramite la consultazione di appositi registri ed accurate indagini, dell’esistenza di brevetti o modelli già registrati simili a quelli per i quali si presenta la richiesta di registrazione.
Come tutelare un'idea non innovativa?
Se l’idea non è innovativa o non è possibile proteggerla con appositi strumenti legali, può essere giustificato il timore che, parlandone, altri possano sfruttarla. Come tutelarsi in questi casi?
Uno strumento utile è un contratto che vincoli le parti con le quali si intenda interloquire a mantenere il segreto. Si tratta del c.d. NDA, acronimo di non disclosure agreement o patto di riservatezza, negozio giuridico che definisce alcune informazioni come confidenziali sottraendole così alla libera divulgazione o alla replica.
L’NDA impone specifici obblighi di segretezza rende possibile una comunicazione confidenziale tra le parti, permettendo al founder di discutere serenamente con i propri partners, vincolati dall’accordo, circa i vari aspetti dell’idea e testarne la futura implementazione.
Conclusioni
A conclusione del nostro articolo, possiamo dire che, in generale, è bene tenere conto di quanto detto poc’anzi: l’idea vale, forse, il 5% del progetto. Ne deriva, quindi, che il restante 95% è rappresentato dal lavoro di sviluppo e dall’esecuzione del progetto che porta alla creazione del prodotto e, in seguito, alla creazione dell’impresa (startup innovative o impresa “tradizionale”) per portarlo sul mercato.
Per questo motivo spesso la strada migliore è quella di scegliere le persone con cui confrontarsi, far firmare un NDA solo nei casi in cui il progetto sia davvero innovative oppure sia facilmente replicabile, e aprirsi al confronto senza troppa paura.
In fondo il rischio è quello di…perdere il 5% di un progetto che ancora non esiste e che potrebbe essere difficile e oneroso da realizzare!
Per contro, parlandone, l’idea può essere migliorata e, magari, si potrebbero trovare altre persone che credono nel progetto e disposte a rischiare con noi per realizzarlo!
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Stefano Toro
Avvocato - Consulenza legale a startup e imprese
Avvocato consulente d'azienda a Roma, fornisco consulenza ed assistenza legale a startup innovative e piccole e medie imprese.
